Login

  ag@zjgzhmy.com

登录 |  注册 退出
AG真人 > 新闻中心 > 行业资讯

行业资讯

ag真人国际官网美团没有边界

  ag真人国际官网美团没有边界出生于1979年的王兴,不仅有一位成功的父亲:中国的隧道桥梁都使用他家的水泥,自己也是名学霸:18岁保送清华,毕业后全奖赴美读博。

  2007年创办了饭否网——不缺钱了,产品也没问题(微信张小龙也是其忠实用户),但可惜没把好关:最终成就了新浪微博。

  2010年,王兴又创办了美团网。这一次,他不缺钱,团队没问题,方向没问题(本地生活服务),产品也找到了突破口(团购),上也顺应了大趋势(大众消费的崛起)——终于成了。

  按照康老师的理论,每个大的经济周期其实是来自于划时代的科技,而每次科技大约持续 50 年。

  而一个人的事业生涯,几乎就贯穿一轮康波周期。也就是说,人生其实是在为周期的转折点做准备:不管是人脉、金钱、还是认知。

  从下图可知,在一个康波周期内,还会有数次小周期,比如在信息这个康波周期中,就有互联网和移动互联这两轮上升阶段。

  人们一般会在一二十岁的时候错失第一个机会,在三四十岁的时候抓住第二个机会,而到了五六十岁则心有余而力不足了:年近50创业哇哈哈的宗庆后、70多岁从零创业的褚时健绝非一般人。

  因此,对我们绝大多数人来说,一辈子可能就只有一次练手的机会,和一次把握的机会,都错过了也就是错过了。

  当然,运气也很重要,有人把握的第一个机会正好是康波周期的起点。这也是为何BAT 大而不倒,以及为何现在的创业企业背后都有 BAT 的影子?

  因为,只有20年前就创业成功的 BAT 才真正抓住了康波周期的起势,而后面的人只能抓其后的小周期。

  42章经提过一句至理名言:“如果火箭上有个位置,你要做的是赶紧跳上去,而不是计较位置好坏。”

  在移动互联网刚刚兴起的2009年,王兴就很有前瞻性的预测了应用场景的走向,并提出了那条著名的“四纵三横”理论。

  王兴依靠他的四纵三横模型不断尝试新,最后补全了物联网维度,把模型升级到了四纵四横,而共享单车、外卖和现在的各种新零售,都可以归结于其中。

  第一阶段是门户新闻,以当年的搜狐、新浪、网易为代表,盈利模式是静态地展示无差别广告。目标客户是能投放昂贵广告、且受众面广的大型消费企业,比如:主要消费人群与当年的整体网民特征接近的大众汽车、格力空调。

  第二阶段是搜索平台,即搜即得,针对搜索行为展示有针对性的广告,服务对象涵盖中小型企业,只要几万元就能买关键词做广告,一下子将投放门槛降低了很多,精准度也高了不少,比如说百度的莆田医院、淘宝的韩版爆款、QQ弹窗的穿越火线。

  第三阶段是移动终端,通过地理位置和行为偏好对消费者进行更加精准的主动推广,将广告营销的投放门槛降低到了街边的个体户。现在,不仅人人都是消费者,人人都还可以是广告主。

  “中国人更加开放,或者说对于隐私问题没有那么敏感,如果说他们愿意用隐私来交换便捷性或者效率,很多情况下他们是愿意这么做的。”

  互联网企业终于能精确掌握用户的实时位置和消费偏好,无处不在地推送信息流(Feed),为国家刺激内需。

  2)标准化商品其次,所以有了淘宝和京东;而非标品更次之,所以有了垂直品类电商、以及现在逐渐普及的二手电商,这一条赛道目前由阿里系把持着;

  3)人是非常复杂难以结构化的,所以才会不断有各种社交平台和垂直平台出现,这一条赛道目前由腾讯系把持着;

  4)连接人与服务无疑是最难的且最不的一条,不仅供需两端都是非标准化,而且还得靠几十万名地推中央军和外卖地方军拼人海、打野战、一点一点打江山。这是一条以工程师与产品经理为核心的BAT巨头们不愿放下身段的赛道。

  但是,在2010年,前三条赛道已经挤满了,只剩最后一条赛道尚有新巨头可能。而王兴没有错过这个机会。

  “他是一台深度学习机器”,今日资本创始人徐新这样评价王兴,“他做的很多业务,都不是第一个,却能后来居上,把前人PK掉。”

  1)从团购切入,百团大战用真金白银砸出了用户习惯,同时烧来了外人难以模仿的经营复杂度。美团作为当年百团大战的幸存巨头,继承了倒下同行的这些遗产:

  现在,几乎已没人用美团是为了看今天哪家馆子打折最狠,但年轻人吃喝玩乐都会想到美团/大众点评。

  2)从餐饮切入,到后面做外卖,把最高频的服务拿在了手里;在生活服务领域,高频打低频就是个线)从信息切入,把服务做得越来越下沉,连接人与服务,而不是在人与信息的层面和传统巨头比拼。

  *一二线白领赚着发达国家的钱,享受着进城务工人员的廉价劳动服务,这是国内O2O企业的重要红利。

  *中国城市的高人口、商家的高密度,消费的高频次,都可为平台贡献大量的内容,而且这个密度还在随着城市化进程的加深不断提高。而相比美国,只有纽约的市中心人口超过了 500 万,外卖平台很难在美式大农村生存。Yelp 比不过美团的大众点评也是此原因。

  ,上面可能两老人还住在一起。而现在更多是两口之家,甚至一口之家的单身汪们。这背后最大的区别是什么?

  ,母亲一般只出现在两个地方,一个是厨房,一个是客厅。所以,那个年代的主要家庭消费,第一个是厨具与食材,第二个就是沙发、电视。

  ,卖的最好的两类消费品,一个是家纺,另一个是个人护理。而厨具作为传统意义上的刚需消费品,如今在很多年轻汪的定义里已成为了生活爱好甚至是把妹神器。

  回头看日本,由于城市经济的成熟和人口结构的变化,让家庭变富裕的同时也变小了,在过去 30 多年的时间里面,日本的人均消费涨了近8 倍,但是快餐涨了接近16 倍。

  除了微观的产品能力与宏观的认知水平,美团能杀出重围,也离不开那只来自阿里B2B的超强地面部队。

  的产品经理、工程师,解决问题的典型方式是坐在办公室思考,通过线上产品直接驱动消费者。但是,这些挥斥方遒的书生精英对如何管理销售部门、经营线下业务欠缺经验。

  ,往往是数量多出十倍的大专生,他们常年在外奔波,靠着嘴皮子和两条腿,用中国本土的接地气思维解决问题。一个公司,能单独做好每一样很容易,但能够把两种游戏规则都玩得溜的很少见。

  ;而美团的扩张逻辑是美团掌握地面部队,可以从携程、艺龙、饿了么、滴滴手中抢下市场份额。王兴说,美团是“以客户为核心”,其实用户除了吃喝玩乐,也需要读新闻、玩游戏、听音乐,美团为什么不做“明日头条”,不去做游戏?说到底,早年打江山的时候是

  “枪杆子为核心”,是I Can do it,不是用户的Need it。BAT都很重视线下布局

  ,但无意也无力去做这些脏活苦活,选择的手段通常是高价收购白手套,打代理人战争。而从不甘当BAT亲儿子的美团则一直亲力亲为的打拼市场。

  美团平台及酒旅事业群总裁陈亮说,相对于外卖需求的“刚性”、“高频”,酒店旅游市场低频,因此:

  “而外卖和电影的市场适合集中优势兵力打歼灭战,它是大平原,散兵游勇没用的,一下子就被灭了,必须是集中重装甲、正规军去突击猛打,这个是我们对不同战场的判断。”

  ,这些‘服务于人’的业务性质差别甚大,但其实具有很强的关联性:从用户角度,都是生活服务;从商家角度,都是交易;从公司角度,都是基于地理位置的本地服务(LBS),

  坚守定位:有所不为但王兴也不是什么都做,他也放弃了几类外界看好的业务:实物商品、电影院线O上门服务

  我们惯常线下消费的KTV、影院、餐饮、美发等。服务领域的团购毛利很低,由于高度竞争,价格提不上去,做起来吃力不讨好。

  而2011年是实物团购发展迅猛的一年,像化妆品、服装的团购,毛利高,很多团购网站将精力放在了实物团购上,一度将服务业晾在了一边。

  在竞争对手更偏好实物团购的时候,美团网一直坚守服务类团购为交易主流,实物团购基本控制在总交易额的10%以下。

  。当年保有实物团购的原因只是为了培养种子用户,在美团还没开站的地方,让他们体验美团的服务。等到美团在当地开站,这些人就是第一批种子用户。

  美团判断,猫眼若想深入发展,不能单纯停留在票务上,还要与上游资源合作。而创意产业有所谓的“圈子”,在产业纵深上美团自感鞭长莫及,还不如把主导权交出去。

  “美大割掉了到家上门,也是想全力在外卖和购物站稳脚跟,对抗阿里。不要忘了,阿里投了58到家,如果美大在上门到家领域被越拖越深,战略失焦,很容易被其他领域的竞争对手分而食之

  到家服务的用户习惯尚未养成,很长时间都还需要资本来培育市场,若58在下个节点发起补贴或广告大战,而美大还在到家业务上纠结,势必陷入两难,顾此失彼…其实,大众美团的这个调整可以理解,现在专心做好餐饮和购物,把钱用在刀刃上才是好棋。”

  就像滴滴当初花了那么多人力物力,一个个的教司机安装和使用打车 APP,结果让司机学会了多部手机,多家接单,哪里赚钱去哪里。

  市场一端会吸引另一端用户,形成正向循环。如,美团在初期重金补贴用户,通过引入需求端,吸引供给端入住。

  几乎所有市场都有买卖两方。但只有那些用平台结构影响交易量的,才是双边市场。如,美团将外卖送达时间从 2015 年的 41 分钟缩短至17年的 28 分钟,提升用户端的需求意愿。

  具有正外部性,用户越多,平台价值越大。在某个阈值之后,这个正循环效应会越发明显。基于对平台经济的认知,在同行依然停留在重金补贴用户的2011年,王兴邀请前阿里B2B销售副总干嘉伟加入美团。

  干嘉伟建议王兴,美团前期的增长关键在于用供给端拉动需求端:执行“狂拜访、狂上单”的策略,业绩就能好起来。

  即便是本地的生活超市,也要把东西采购进来,放上货架,然后才能吸引客人进来。本地服务也好,淘宝商品也好,都得

  。形式只差别在:淘宝靠中小卖家,美团靠地推大军。美团最先是参考Groupon的形式,一项团购只卖7天,以饥饿营销来刺激消费。美团在是否延长期限这一问题上,内部也有不同的声音。

  干嘉伟的观点是,供给要有确定性、丰富性,让消费者知道任何使用用美团都能找到想要的服务。增加有效供给能带来业绩增长,就像淘宝2003年起来的时候,靠的是增加SKU(Stock Keeping Uint,库存量单位)。

  最终美团形成统一观点:要延期,而且是能延多长就延多长。 一边是更多的单子堆上来,另一边单子尽可能不下线,美团的SKU爆发性增长,交易额也随之爆发性增长,到2016年与点评合并之后,达到团购市场的80%。

  。Uber 虽占据 3/4 的美国市场,有绝对优势,但竞争对手Lyft依然能以 1/4的市场份额和它抗衡。在国内外卖市场,饿了么和美团则四六开。原因在于:

  。你之所以用微信,不是因为微信的技术阿里做不了,是因为身边的朋友都用。而你的加入,又进一步增加了朋友们的使用价值。如此正循环,形成网络效应,再小的竞争优势也能被迅速放大。而美团的优势,在于供给端的平台效应

  。它具备规模效应,有越多的骑手或司机师傅,用户的体验就越好。但是,用户数量无法直接影响用户选择,你加入不是因为朋友都在,仅仅是因为这个平台的产品全,服务好。不过,当平台经济达到一定程度后,若规模继续增加,不仅不能提升用户体验,反而成本增加。正如 Lyft 的创始人所说,“规模效应过了临界点就没用了”。

  。这不矛盾。因为颠覆者往往不是出自现有行业,就像沃尔玛的颠覆者不是 Costco,而是在线卖书的亚马逊。

  上个月的一个饭局上,正好有一个人来自滴滴,一个人来自美团,话题自然也就围绕两家近来的竞对展开。

  ,我们本来做的就是路线调配,人是分散运动的,外卖点是固定的,我们能送人肯定也能送外卖。美团的哥们说

  ,我们本来做的就是路线调配,外卖最讲究时效性,多一分钟都不能等,我们能送外卖肯定也能送人。全桌大笑,说怪不得你们两家能掐起来。

  在王兴看来,所有场景都是基于LBS串连,到店餐饮能给外卖导流,酒旅能给打车导流,猫眼电影就也能支持共享单车,这个逻辑背后有完整的自证链条。

  。有媒体在采访中问及“边界”的问题,王兴回答:“万物其实是没有简单的边界的,我不认为要给自己设限,只要核心是清晰的。”

  ,只要连接信息的事情谷歌都会做;而凡是高频的、刚需的,不管利润高低,只要连接人与服务,美团都应该做,今日资本创始人徐新说到。她曾投资了京东,如今也重仓了美团。

  ,对行业的参与程度要足够深。以餐饮为例,美团点评从提供餐厅信息,到团购交易,再到外卖配送,现在还给餐饮老板提供ERP系统美团极有可能长期多业务、多支点并存,单个业务净利率低,所有拼起来才能赚钱,因此美团内部称其为“鸡肋策略”。

  ——乐视的多元化并没有强相关的业务主线,而美团的多元化始终围绕着“人”,吃喝玩乐、衣食住行。上个月,王兴接受了 The Information 的专访。

  美团要学习亚马逊,在高效率、大规模的基础上维持低毛利,让竞争对手失去生存空间。“能活下来的低毛利巨头,本身就是最大的护城河。”

  在2010年那篇著名的中,王兴抱怨腾讯说,“有什么业务是腾讯不做的么”,到现在,美团成为腾讯最重要的“盟友”,美团在重走腾讯的路。我们终将成为自己讨厌的人,这是实用主义者的成长宿命。

  ag真人平台官方,饭否或许也不会关,那王兴可能要跟微博死磕很久,未必会想到做美团;而饭否的技术合伙人张一鸣也不会离职创业做头条。

  如果没有11年马云挥泪斩卫哲,对阿里B2B业务大规模整肃,那中供铁军也不会解体,销售副总裁干嘉伟也不会加入美团做COO,组建美团那支大名鼎鼎的地推铁军;而阿里北京区域经理程维

导航栏目

联系我们

热线电话: 051-258-7090

公司传真: +18-915-6828

电子邮箱: ag@zjgzhmy.com

公司地址: 张家港市AG真人国际(中国)官方网站